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個(gè)人覺的還是公司的薪資體系的建立不夠成熟。

一個(gè)成熟的工資體系應(yīng)當(dāng)是能夠兼顧各個(gè)層級(jí)的需求和公司的發(fā)展需求，如阿里集圖的P系列。所以我覺的公司還是要先把各個(gè)層級(jí)給理清楚，定崗定級(jí)定薪。

薪資管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實(shí)踐，其內(nèi)部的公平性如何？將很大程度影響人力資源的再開發(fā)。僅就薪酬的公平性本身而言，也是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題。事實(shí)上，薪酬問(wèn)題在很大程度上就是一個(gè)內(nèi)部公平性的問(wèn)題（對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力固然是首要的），而公平性本身就是一個(gè)主觀色彩較為濃厚的概念，因此，應(yīng)從制度上給予規(guī)范化和明確化。人們往往是通過(guò)與他人所受待遇的對(duì)比來(lái)評(píng)價(jià)自己所受待遇的公平性程度。即一個(gè)人會(huì)把他所認(rèn)為的個(gè)人所獲收益(例如薪資、福利、工作條件等)與他所認(rèn)為的個(gè)人投入(例如努力、能力和經(jīng)驗(yàn)等)兩者之比同作為參照的期他人的同一比率來(lái)進(jìn)行比較，并以此為依據(jù)來(lái)判斷自己是否得到公平對(duì)待。,員工常常是通過(guò)與其他人的對(duì)比來(lái)評(píng)價(jià)自己所獲得的薪酬，即使管理層或者其他同事認(rèn)為某位員工所得到的薪酬水平已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了，但是作為當(dāng)事人的員工卻并不一定持同樣的看法。這是因?yàn)閱T工本人所掌握的信息或者所做的比較與企業(yè)的管理層或者其他的同事可能是不一樣的

　　把握好原則

　　公平性

　　外部公平：根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪資水平確定企業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)。

　　內(nèi)部公平：同種職位、同等績(jī)效薪資相等;不同職位，不同績(jī)效薪資差別合理，堅(jiān)持按勞分配。

　　合法性

　　薪資制度必須符合黨和國(guó)家的政策與法律,如有關(guān)最低工資、職工保險(xiǎn)等問(wèn)題的法律法規(guī)等。

　　競(jìng)爭(zhēng)性

　　企業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中有吸引力。

　　激勵(lì)性

　　薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對(duì)員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各類職務(wù)的薪資水準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)拉開差距，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　經(jīng)濟(jì)性

　　較高的薪資水準(zhǔn)能提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但也必然導(dǎo)致人力成本上升。

　　一套經(jīng)濟(jì)合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持最大可能的勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實(shí)踐，其內(nèi)部的公平性如何？將很大程度影響人力資源的再開發(fā)。僅就薪酬的公平性本身而言，也是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題。事實(shí)上，薪酬問(wèn)題在很大程度上就是一個(gè)內(nèi)部公平性的問(wèn)題（對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力固然是首要的），而公平性本身就是一個(gè)主觀色彩較為濃厚的概念，因此，應(yīng)從制度上給予規(guī)范化和明確化。

薪酬的人本化在于內(nèi)部公平性，應(yīng)在總體人工成本預(yù)算和控制前提下（財(cái)務(wù)部把關(guān)），把專業(yè)的統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)和管理真真正正還給人力資源部，這才是薪酬管理的人本化特性和著手解決企業(yè)內(nèi)部薪酬公平性問(wèn)題的開始。
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　　我覺得：

　　如果是集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整而把B部門放到中國(guó)來(lái)，必然需要更多的人才，而挖人是一條捷徑。雖然看起來(lái)挖來(lái)的人比原有人待遇高了很多，那是因?yàn)橥趤?lái)的人的薪酬是和最新的市場(chǎng)接軌的，你不給那么多錢人家就不來(lái)了。這也說(shuō)明，我們現(xiàn)在的人的待遇比市場(chǎng)低，如果不提高待遇就有流失的危險(xiǎn)。這是一個(gè)中國(guó)薪資層面的比較，如果和他們?cè)跉W洲的相同人才的薪資相比，就會(huì)發(fā)現(xiàn)給原來(lái)的老職工大幅度調(diào)整薪資，集團(tuán)的整體薪資支出還是大幅度減少了。

　　對(duì)于一個(gè)正常經(jīng)營(yíng)的公司，特別加薪可能會(huì)難一些，但對(duì)于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整的公司來(lái)說(shuō)，只要你提出的理由充分，給老職工一次性做大幅度調(diào)整薪資，我覺得應(yīng)該是有可行性的。這樣的話，老職工也覺得你去挖人對(duì)他們是有好處的。

　　給老職工加薪吧!

我覺得可以采取以下方法：

1.投標(biāo)法.把應(yīng)聘相同崗位的人員集中起來(lái),讓每位應(yīng)聘者說(shuō)出自己的應(yīng)聘動(dòng)機(jī)、自我介紹、薪資要求、工作承諾、自身優(yōu)缺點(diǎn)等,評(píng)委在旁觀察打分,把有意向的留下來(lái)進(jìn)入復(fù)試.復(fù)試采取模擬崗位情景,讓他說(shuō)出初試時(shí)同其他應(yīng)聘者比較結(jié)果等,最后再?zèng)Q定錄用人選及薪資談判;

2.選擇法.對(duì)員工提出的薪資要求不置可否.拿出三種可能更多方案供其選擇,待其選擇方案后給予判斷評(píng)估,以雙方認(rèn)同的方案為基準(zhǔn),調(diào)整薪資方案及要求標(biāo)準(zhǔn).

3.分析法.與應(yīng)聘者一起探討他進(jìn)入公司后可能產(chǎn)生的作用、能力、業(yè)績(jī)等及公司主動(dòng)配合給他的資源如政策、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等,在雙方相互認(rèn)同及愉快的氛圍中再談薪資問(wèn)題,一般比較順利;

4.意外法.在薪資談判將近結(jié)束時(shí)休息一下,回到談判桌時(shí)告訴應(yīng)聘者:你確實(shí)不錯(cuò),經(jīng)過(guò)我們研究決定,在剛才確定初步薪資的基礎(chǔ)上,我們主動(dòng)加給你多少錢,那是對(duì)你的信任及業(yè)績(jī)期盼獎(jiǎng),希望你努力;

制定完善、高效的薪酬體系，這是企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的一項(xiàng)重要工作。薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為6個(gè)基本步驟：

一、制定薪酬策略

這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對(duì)后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對(duì)職工本性的認(rèn)識(shí)(人性觀)，對(duì)職工總體價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨@干及高級(jí)專業(yè)人才所起作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀;以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)間差異的大小。薪資。獎(jiǎng)勵(lì)、與福利費(fèi)用的分配比例等。

二、職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)

這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動(dòng)將產(chǎn)生企業(yè)的組織機(jī)@構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說(shuō)明與規(guī)格等文件。

這是上述過(guò)程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來(lái)表示每一職務(wù)對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，此價(jià)值反映了企業(yè)對(duì)各工作承擔(dān)者的要求。需要指出的是，這些用來(lái)表示工作相對(duì)價(jià)值的金額，并不就是各個(gè)工作承擔(dān)者真正的薪資額，那是經(jīng)過(guò)五個(gè)步驟，融人了外在公平性后，在第六個(gè)步驟“薪資分級(jí)與定薪”完成的。

三、薪酬調(diào)查

這一步驟其實(shí)并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時(shí)進(jìn)行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對(duì)薪資結(jié)構(gòu)線進(jìn)行調(diào)整之前。這項(xiàng)活動(dòng)主要需研究?jī)蓚€(gè)問(wèn)題：要調(diào)查什么;怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來(lái)調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。

數(shù)據(jù)來(lái)源及渠道當(dāng)然首先是公開的資料，如國(guó)家及地區(qū)統(tǒng)計(jì)部門、勞動(dòng)人事機(jī)@構(gòu)、工會(huì)等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計(jì)工具書，人才交流市場(chǎng)與組織，有關(guān)高等學(xué)府，研究機(jī)構(gòu)及咨詢中介機(jī)構(gòu)等;其次則是通過(guò)抽樣采訪或散發(fā)專門問(wèn)卷進(jìn)行收集。但目前在我國(guó)，這些手段很難奏效，許多企業(yè)都不愿公開這些情況。另外，通過(guò)新招聘的職工和前來(lái)應(yīng)聘的人員，也能獲得有關(guān)其他企業(yè)的獎(jiǎng)酬?duì)顩r。各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中也常常披露其獎(jiǎng)酬和福利政策，不失為來(lái)源之一。

通常薪酬制度是由公司根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、精確程度、負(fù)責(zé)程度、繁重程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類薪酬劃分等級(jí)，按等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種薪酬制度。廣泛的意義上，薪酬制度包括了薪酬體系。在這里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個(gè)體薪酬水平確定后，如何確定其構(gòu)成；兩者同其他薪酬要素共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的薪酬系統(tǒng)。
不同性質(zhì)的企業(yè)，其薪酬制度的具體構(gòu)成因側(cè)重點(diǎn)不同而有所不同，確定不同側(cè)重點(diǎn)的基礎(chǔ)是付酬對(duì)象。付酬對(duì)象是薪酬最基本的內(nèi)容也是最重要的內(nèi)容之一，它指的是最根本的付酬依據(jù)，即以什么確定薪酬。通常有年資、崗位和職能三個(gè)付酬對(duì)象。薪酬制度是根據(jù)付酬對(duì)象確定的付酬根本準(zhǔn)則，即薪酬的方向性問(wèn)題：公司薪酬的側(cè)重點(diǎn)是什么，鼓勵(lì)員工何種行為，朝什么方向發(fā)展。
薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥"的根源。其表現(xiàn)形式有兩種：在一個(gè)歷史較長(zhǎng)的公司中表現(xiàn)為年資成為主要的付酬對(duì)象；升職與加薪以個(gè)人的服務(wù)年資為基礎(chǔ)，導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人；而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力之下，加班做為彌補(bǔ)文化教育水平相對(duì)較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑手段，導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對(duì)外不具競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)的體制不公平的境地

薪酬系統(tǒng)的公平性  

薪酬系統(tǒng)的制定主要涉及公平性問(wèn)題，包括外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性、過(guò)程公平性四個(gè)方面。

內(nèi)部公平性

內(nèi)部公平性是指設(shè)定合適的工資水平以適合職務(wù)的內(nèi)在價(jià)值。內(nèi)部公平性產(chǎn)生于職務(wù)內(nèi)容本身，具有一定的客觀性，在決定工資率的過(guò)程中起著重要作用。內(nèi)部公平是內(nèi)部員工的一種心理感受和平衡，這種平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是是否能讓員工對(duì)薪酬的公平性感到滿意。如果員工認(rèn)為薪酬不公平，則公司的薪酬沒有達(dá)到內(nèi)部均衡；員工對(duì)薪酬公平性認(rèn)同越高,薪酬的內(nèi)部均衡性就越好。

薪酬的內(nèi)部不均衡，可能是由以下兩種情況所導(dǎo)致：

第一，薪酬差距過(guò)小。薪酬差距過(guò)小會(huì)讓優(yōu)秀的員工（薪酬較高的員工）感到不公平，他們會(huì)認(rèn)為自己的付出大于自己的回報(bào)，從而影響了他們的工作熱情和效率。解決的方法是將優(yōu)秀員工的薪酬進(jìn)行上調(diào)，使薪酬差距加大。

第二，薪酬差距過(guò)大。薪酬差距過(guò)大會(huì)讓后進(jìn)的員工（薪酬較低的員工）感到不公平，他們會(huì)認(rèn)為自己不被公司認(rèn)可和重視，從而影響了他們的工作熱情和效率。解決的方法是將后進(jìn)員工的薪酬上調(diào)，使薪酬差距逐漸減小。

總之，解決之道就是把優(yōu)秀員工和后進(jìn)員工的薪酬差距調(diào)整到一個(gè)合適的位置，讓雙方都能滿意。然而在實(shí)際工作中，這點(diǎn)是很難作到的，即這個(gè)平衡點(diǎn)很難找到。如果我們不能讓雙方滿意，我們不妨先讓優(yōu)秀員工滿意，這更有利于公司的發(fā)展。因?yàn)閮?yōu)秀人才創(chuàng)造著公司80%的價(jià)值，是公司不可或缺的人才，所以應(yīng)該重點(diǎn)保護(hù)。

外部公平性

外部公平性是指企業(yè)作為市場(chǎng)形成價(jià)格的接受者，應(yīng)采用市場(chǎng)上勞動(dòng)力供求函數(shù)所確定的工資率，是企業(yè)在人才市場(chǎng)上加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要。決定工資率與就業(yè)水平的因素包括：勞動(dòng)力需求、勞動(dòng)力供給、外部工資結(jié)構(gòu)。這時(shí)的均衡是同區(qū)域同行業(yè)之間的一種平衡，這種平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是是否公司能用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現(xiàn)有人才。如果公司的薪酬外部不均衡，則可能招募不到合適的員工，現(xiàn)有的員工隊(duì)伍也會(huì)不穩(wěn)定（薪酬過(guò)低），或者浪費(fèi)了人力資源成本，在近期內(nèi)可能減弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力（薪酬過(guò)高）。

為了達(dá)到外部公平，公司在制定薪酬政策時(shí)，首先要考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平，如果可能的話，最好能夠了解到各具體崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)外的管理者注重正式的薪酬調(diào)查，國(guó)內(nèi)的管理者習(xí)慣于利用同行業(yè)之間的交流來(lái)獲取信息，這種方式成本低，但信息的準(zhǔn)確度較低，可能會(huì)影響公司的薪酬決策。

公司在進(jìn)行人員招募時(shí)，如果招聘的是關(guān)鍵人員，則薪酬可以稍高于平均水平，這樣有利于招募。另外，如果公司是一個(gè)小公司或剛成立的公司，也應(yīng)該用較高的薪酬去吸引人才，這樣可以彌補(bǔ)由于應(yīng)聘者對(duì)公司穩(wěn)定性的擔(dān)心問(wèn)題。

個(gè)人公平性

個(gè)人公平性是將個(gè)人的投入產(chǎn)出比率同他人比較，來(lái)決定個(gè)人的滿足程度，以及據(jù)此決定怎樣使投入產(chǎn)出比率相等，最終使個(gè)人感到公平，感到滿意。員工對(duì)薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。讓員工對(duì)薪酬滿意，使其能更好的為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對(duì)薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵(lì)效果就越明顯，員工就會(huì)更好的工作，于是就會(huì)得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán)；如果員工對(duì)薪酬的滿意程度較低，則會(huì)陷入了負(fù)向循環(huán)，常此以往，會(huì)造成員工的流失。